Kirjoittaja /

Päätösvalta etsii lisäarvon — ja löytää sen reunalta

Mietin usein, missä kohtaa organisaatiota raha oikeastaan tehdään. Ei ylimmän johdon kokoushuoneessa, vaikka siellä päätetään suunnasta. Ei keskijohdon palaverissa, vaikka siellä jaetaan työt. Se tehdään siellä, missä organisaatio koskettaa asiakasta — kassalla, puhelimessa, työmaalla, sähköpostin toisessa päässä. Siellä syntyy se hetki, jossa asiakas joko jää tai lähtee, suosittelee tai varoittaa. Kaikki muu on tukea sille hetkelle.

Ja silti juuri sillä hetkellä päättävällä ihmisellä on yleensä vähiten valtaa. Hän näkee tilanteen tarkimmin, mutta hänen on kysyttävä lupa. Tämä on pyramidin logiikan ydin: tieto kerätään ylös ja päätös tehdään siellä, koska ylhäällä on kokonaiskuva. Mutta edellisissä osissa kävi ilmi, että tuo logiikka lepäsi yhden oletuksen varassa — että tietoa on kallista liikuttaa — ja että tekoäly on murtamassa juuri sen oletuksen. Joten on aika kysyä se kysymys, joka tästä seuraa: jos tieto ei enää tarvitse kavuta ylös, onko päätösvallan hajauttaminen edessä?

Muodollinen valta on kaaviossa — todellinen valta on tiedossa

Vastauksen ydin löytyy kahden taloustieteilijän, Philippe Aghionin ja Jean Tirolen, vuonna 1997 julkaisemasta artikkelista. He erottivat toisistaan kaksi asiaa, jotka me yleensä sekoitamme: muodollisen vallan ja todellisen vallan. Muodollinen valta on oikeus päättää — se, mitä organisaatiokaavio sanoo. Todellinen valta on tosiasiallinen kontrolli päätöksestä. Ja heidän terävä havaintonsa oli, että nämä kaksi eivät suinkaan aina osu samaan ihmiseen.

Kuvittele esimies, jolla on muodollinen valta hyväksyä alaisensa ehdotus. Mutta hän on kiireinen, hänellä on kymmenen muuta asiaa pöydällään, eikä hän ehdi perehtyä tähän yhteen kunnolla. Mitä hän tekee? Hän hyväksyy sen, mitä alainen esittää — koska pelkää valitsevansa huonomman vaihtoehdon, jos lähtee säätämään. Aghion ja Tirole kutsuivat tätä kumileimaamiseksi. Esimiehellä on muodollinen valta, mutta todellinen valta on sillä, joka tuntee asian.

Tämä on tutumpaa kuin haluaisimme myöntää. Hallitus hyväksyy toimitusjohtajan esityksen, koska ei voi tuntea liiketoimintaa yhtä hyvin kuin hän. Johtoryhmä nyökkää asiantuntijan suositukselle, koska kukaan muu ei ole perehtynyt asiaan yhtä syvälle. Muodollinen päätös tehdään ylhäällä, mutta varsinainen valinta on tehty jo alempana — siellä, missä asia oikeasti tunnetaan. Ratkaiseva oivallus on, että todellinen valta seuraa tietoa. Se valuu sinne, missä asia tunnetaan, riippumatta siitä mitä kaaviossa lukee. Tirole, joka sai taloustieteen Nobelin 2014, ei kirjoittanut tätä tekoälystä — mutta osuvampaa kuvausta sille, mitä nyt tapahtuu, on vaikea löytää. Kun tekoäly antaa reunalla olevalle ihmiselle saman kokonaiskuvan kuin keskusjohdolle — saman datan, saman analyysin, saman tilannekuvan sekunneissa — todellinen valta valuu reunalle, halusi kaavio sitä tai ei.

Anna aikomus, älä käskyä

Tämä ei ole uusi ajatus. Sen kehittivät pisimmälle paikassa, jossa hitaan tiedon ja korkean panoksen yhdistelmä oli kohtalonkysymys: 1800-luvun Preussin armeijassa. Yleisesikuntapäällikkö Helmuth von Moltke vanhempi rakensi johtamistavan, jota saksaksi kutsutaan nimellä Auftragstaktik. Sen ydin on yksinkertainen: komentaja kertoo alaiselle, mikä on tavoite ja miksi — mutta ei sitä, miten se tehdään. Toteutuksen päättää se, joka on tilanteessa. Moltken kuuluisa perustelu kuului, ettei mikään suunnitelma kestä varmana ensimmäistä kohtaamista vihollisen pääjoukkojen kanssa. Kun tilanne muuttuu, paikan päällä olevan on voitava toimia ilman että hän odottaa uutta käskyä kaukaa.

Tuorein ja vakuuttavin todiste tästä tulee kenraali Stanley McChrystalilta, joka komensi Yhdysvaltain erikoisjoukkoja Irakissa 2000-luvun alussa. Hän kohtasi vihollisen, joka oli verkostomainen, hajautettu ja nopea — ja huomasi, että hänen oma jäykkä komentoketjunsa hävisi sille, vaikka oli resursseiltaan ylivoimainen. Ratkaisu oli kaksiosainen. Ensin radikaali läpinäkyvyys: tieto jaettiin niin avoimesti, että jokainen näki kokonaiskuvan. McChrystal kutsui tätä jaetuksi tietoisuudeksi. Sitten valtuutettu toteutus: päätösvalta työnnettiin alas niille, jotka olivat tilanteessa. Lopputulos oli mykistävä. Operaatioiden tahti nousi muutamasta kuukaudessa noin kolmeensataan — ja tärkeintä on tämä: päätösten laatu ei laskenut nopeuden myötä, vaan nousi. He olivat olettaneet saavansa karkeamman ratkaisun nopeasti, mutta saivatkin paremman ratkaisun nopeasti. Johtajan rooli muuttui shakinpelaajasta puutarhuriksi — ei enää siirtojen tekijä, vaan olosuhteiden luoja.

Sama periaate on käännetty liike-elämän kielelle. Netflixin perustaja Reed Hastings kiteytti sen kahteen sanaan: konteksti, ei kontrolli. Johtajan tehtävä on antaa ihmisille se tieto ja se tarkoitus, jonka varassa he tekevät hyviä päätöksiä itse — ei valvoa jokaista päätöstä. Netflixin sisäinen periaate kuuluu, että organisaation pitää olla yhtä aikaa tiukasti linjattu ja löyhästi kytketty: vahva yhteinen suunta, mutta itsenäinen toteutus. Se on sama kaava kuin Moltkella ja McChrystalilla — jaettu aikomus ja hajautettu toteutus — vain ilman univormua.

Ihmisen rooli ei kutistu — se muuttuu

Huomaa, mitä tämä tekee ihmisen roolille. Pyramidissa keskellä oleva ihminen oli ennen kaikkea välittäjä: hän keräsi tietoa alhaalta, tiivisti sen ylös, ja kuljetti käskyt takaisin alas. Tekoäly ottaa juuri tämän välitystyön haltuunsa. Mutta se ei tee ihmisestä tarpeetonta — se vapauttaa hänet siihen, mihin kone ei pysty: harkintaan, vastuun kantamiseen, asiakkaan oikeaan kohtaamiseen.

Parhaat organisaatiot ovat tienneet tämän kauan ennen tekoälyä. Ritz-Carltonin hotelleissa jokainen työntekijä saa käyttää jopa kaksituhatta dollaria asiakkaan ongelman ratkaisuun ilman esimiehen lupaa. Summaa käytetään harvoin täysimääräisesti — sen arvo ei ole rahassa vaan luottamuksessa, joka kertoo työntekijälle: sinä saat päättää. Toyotan tehtaalla kuka tahansa linjatyöntekijä saa pysäyttää koko tuotannon, jos huomaa virheen. Molemmissa valta on viety sinne, missä silmät ovat. Tekoäly tekee tällaisesta mahdollista paljon laajemmin, koska se antaa reunalla olevalle ihmiselle sen kokonaiskuvan, joka ennen oli vain ylhäällä.

Johtajalle tämä tarkoittaa kolmea käytännön muutosta, jotka kuulostavat helpoilta mutta ovat vaikeita. Ensimmäinen: anna aikomus, älä käskyä — kerro mihin pyritään ja miksi, ja jätä se miten sille, joka on tilanteessa. Toinen: jaa koko kuva, älä suodatettua versiota — reuna voi tehdä hyviä päätöksiä vain, jos se näkee saman kuin sinä, ja tekoäly tekee tämän jakamisen vihdoin halvaksi. Kolmas, ja vaikein: kestä se, että reuna tekee päätöksen toisin kuin sinä olisit tehnyt. Jos joka päätös pitää tehdä sinun tavallasi, et ole hajauttanut valtaa vaan ulkoistanut kirjoitustyön. Valtuutus ilman oikeutta olla eri mieltä ei ole valtuutusta lainkaan.

Mutta tämä ei tapahdu itsestään

Tähän on pakko pysähtyä, ettei essee lipsahda toiveajatteluksi. Päätösvallan vieminen reunalle voi mennä pahasti pieleen — ja menee, jos se tehdään väärin.

Jo Freeman kirjoitti jo 1970-luvulla esseen, jonka jokainen litistämisestä haaveileva johtaja saisi lukea. Hänen havaintonsa oli, ettei rakenteetonta ryhmää ole olemassa. Kun muodollinen rakenne puretaan, valta ei katoa — se muuttuu näkymättömäksi ja siirtyy epämuodollisille, vastuuttomille piireille, joita kukaan ei valinnut eikä voi vaihtaa. Näkyvä hierarkia on usein parempi kuin piilotettu. Kun verkkokauppias Zappos siirtyi muutama vuosi sitten radikaalisti hierarkiattomaan malliin, lähes viidesosa henkilöstöstä lähti, eikä koko organisaatio oikein toipunut siitä. Päätösvallan hajauttaminen ilman jaettua aikomusta ja selkeää vastuuta ei ole vapautta vaan kaaosta.

Kannattaa muistaa myös, ettei vallansiirto ole pelkkä rakenteellinen kytkin, jonka voi kääntää. Kun amerikkalaiset autonvalmistajat kopioivat Toyotalta sen kuuluisan narun, jolla linjan saa pysäytettyä, tulos oli usein tyhjä: työntekijät eivät uskaltaneet vetää siitä, koska pelkäsivät seurauksia. Sama työkalu, eri kulttuuri, päinvastainen lopputulos. Valtuutus toimii vain, jos sen takana on luottamus ja jaettu tarkoitus — muuten se on vain uusi nappi, jota kukaan ei paina.

Ja on kolmas sudenkuoppa, joka on vasta äskettäin saanut nimen. Tekniikan akateemisten liitto TEK nimesi tuoreessa tekoälyraportissaan ”tekoälyeliitin”: sen joukon, joka suunnittelee ja ohjaa tekoälyn käyttöönottoa työpaikoillaan. Joukko on kapea ja yksipuolinen: 28 prosenttia vastaajista, ja siitä lähes neljä viidestä miehiä, tyypillisesti keski-ikäisiä ja teknisissä rooleissa. Vaikutukset leviävät jokaisen työhön, mutta vaikutusvalta käyttöönotosta keskittyy harvoille. Kukaan ei päättänyt niin. Tällainen eliitti ei synny päätöksellä vaan itsekseen: siitä, kuka innostui ensin, kenellä oli valmiiksi tekninen tontti ja kenelle annettiin työaikaa opetteluun. Ja koska se muodostuu itsekseen, se myös perii menneen — sen, kenellä valta oli silloin, kun tieto oli kallista.

Näen saman ilmiön arjessani ilman tilastojakin. Tekoälystä on tulossa monessa organisaatiossa sisäpolitiikkaa: IT kokee, että tekoäly kuuluu sen tontille ja että sen pitäisi yksin päättää, mihin ja millä ehdoin konetta käytetään. Eikä IT ole väärässä siinä, että riskejä pitää hallita, mutta portinvartija on eri rooli kuin omistaja. Kun tekoälystä tulee budjetti- ja arvovaltakysymys, tärkein kysymys jää kysymättä: mitä asiakas tästä saa? Jos päätösvalta käyttöönotosta jää kauas siitä, missä työ tehdään, työnkulkuja ei suunnitella uusiksi vaan vanhan päälle liimataan työkalu, ja hyöty jää saamatta. Prosessin paras asiantuntija on lähes aina sen toteuttaja: hän tietää, missä kohtaa työ oikeasti takkuaa ja mikä vaihe on pelkkää perinnettä. Siksi väitän, että ratkaisevinta on, kumpaa peliä organisaatio pelaa. Sisäpeli jakaa valtaa ja budjetteja; ulkopeli luo arvoa asiakkaalle. Vain toinen niistä maksaa palkat. Itsekseen muodostunut valtarakenne ei kuitenkaan pura itseään — sen haastaminen vaatii johdolta tietoista työtä ja katseen pitämistä asiakkaassa juuri silloin, kun vallan luonnollinen taipumus on keskittyä samaan aikaan, kun asiakasarvo vaatisi sen hajauttamista.

Ja on vielä yksi, isompi varaus. Sama tekoäly, joka voi antaa reunalle vallan, voi yhtä hyvin riistää sen. Jos kone tuottaa johdolle reaaliaikaisen näkymän kaikkeen, se voi houkutella valvomaan ja keskittämään entistä enemmän. Ja se infrastruktuuri, jonka varassa koko tekoäly toimii, on harvojen hallussa: kolme suuryritystä hallitsee jo noin kahta kolmasosaa yritysten pilvi-infrastruktuurin markkinasta. Reuna voi siis yhtä hyvin vahvistua kuin kutistua — sen ratkaisee se, kuka kontrolloi malleja ja dataa, ja se, mitä johto valitsee tehdä.

Teknologia tekee sen mahdolliseksi — ihmiset tekevät siitä toden

Juuri tästä syystä tämän sarjan nimi on se mikä on. Tekoäly tekee mahdolliseksi sen, että päätösvalta valuu sinne, missä lisäarvo syntyy. Mutta se ei tee sitä automaattisesti. Se, valuuko valta reunalle vai kasaantuuko se entistä tiukemmin huipulle, ei ole teknologinen kysymys vaan johtamisen valinta. Ja se valinta riippuu täysin ihmisistä — siitä, uskaltaako johto antaa aikomuksen ja luottaa, ja siitä, kantaako reunalla oleva ihminen vastuun, joka vallan mukana tulee. Teknologialla pääset tähän pisteeseen. Ihmisillä päätät, mihin suuntaan tästä mennään.

Tässä vaiheessa moni johtaja nyökkää. Logiikka tuntuu selvältä: vie valta sinne, missä tieto ja lisäarvo ovat. Mutta jos se on näin selvää, miksi niin harva organisaatio oikeasti tekee niin? Miksi pyramidi pysyy pystyssä, vaikka sen peruste murenee? Vastaus on, ettei pyramidi ole pelkkä kaavio. Se on tapa, jolla valta, palkka, ura ja arvostus on jaettu — ja sellaista ei pureta yhdellä oivalluksella. Siitä on sarjan viimeinen osa.

Lenni Laukkanen auttaa johtoryhmiä tekemään tekoälystä kilpailuetua ihmisten kautta. Pyydä puhumaan tilaisuuteesi tai sparraamaan johtoryhmääsi — vastaan arkipäivässä.

Lähteet

Kestävä teoria

  • Aghion, Philippe & Tirole, Jean. ”Formal and Real Authority in Organizations.” Journal of Political Economy 105(1), 1997, s. 1–29. (Tirole, taloustieteen Nobel 2014.)
  • Hayek, Friedrich A. ”The Use of Knowledge in Society.” The American Economic Review 35(4), 1945, s. 519–530.
  • Auftragstaktik / mission command: Helmuth von Moltke vanhempi, Über Strategie (1871) ym.; moderni doktriini US Army ADP 6-0, Mission Command (2019).
  • Freeman, Jo. ”The Tyranny of Structurelessness” (1970–73; Berkeley Journal of Sociology 17).

Tuore näyttö

1 ajatus aiheesta “Kolmion jälkeen – osa 4/5, päätösvallan hajauttaminen”

  1. Paluuviite: Kolmion jälkeen – osa 3/5, tekoäly ja organisaatiorakenne - Lenni Laukkanen

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Scroll to Top