Kolmion jälkeen – osa 2/5, miksi organisaatiohierarkia toimi

Kolmio oli oikea vastaus — väärään vuosisataan

Olen katsonut monta kertaa vierestä, kun yksinkertainen päätös lähtee matkalle. Asiakaspalvelija näkee ongelman selvästi, tietää jopa ratkaisun — mutta ei saa päättää. Asia kirjataan, lähetetään esihenkilölle, joka ottaa sen seuraavan palaverin listalle. Viikko kuluu. Vastaus tulee takaisin samaa reittiä, ja siihen mennessä asiakas on ehtinyt suuttua, soittaa uudestaan tai vaihtaa toimittajaa. Jokainen ketjun ihminen teki työnsä oikein. Silti lopputulos oli hidas ja kankea.

Helppo reaktio on ärsyyntyä. Miksi ihmeessä se, joka näkee ongelman, ei saa korjata sitä? Mutta ennen kuin tuomitsee pyramidin, kannattaa kysyä jotain vaikeampaa: miksi näin on alun perin haluttu tehdä? Sillä kukaan ei piirtänyt kolmiota ilkeyttään eikä tyhmyyttään. Se oli aikanaan fiksu vastaus aitoon ongelmaan. Ja jos haluaa ymmärtää, mitä tekoäly nyt muuttaa, on ensin otettava vakavasti se, miksi pyramidin muotoinen organisaatiohierarkia ylipäätään toimi.

Ratkaisu hitaan tiedon maailmaan

Pyramidi oli vastaus maailmaan, jossa tieto liikkui hitaasti, oli kallista ja niukkaa. Kun tietoa ei saanut nopeasti sinne, missä päätös piti tehdä, oli järkevää tehdä päinvastoin: koota tieto sinne, missä kokonaiskuva oli — ylös — ja antaa päätösvalta sille, joka näki eniten.

Tämä ei ole minun keksintöni vaan kohtalaisen tarkasti dokumentoitu historia. Vielä 1800-luvun alkupuolella liiketoiminta oli pientä ja henkilökohtaista: perheyritys, paja, kauppias joka tunsi tavaransa ja asiakkaansa. Sitten tulivat rautatiet. Harvardin liiketoimintahistorioitsija Alfred Chandler kuvasi tämän käänteen kirjassaan The Visible Hand vuonna 1977. Rautatieyhtiö oli jotain, mitä maailma ei ollut ennen nähnyt: satoja kilometrejä raidetta, tuhansia työntekijöitä, junia jotka piti aikatauluttaa niin etteivät ne törmänneet — ja kaikki tämä aikana, jolloin nopein tapa siirtää tietoa oli lennätin ja sen rinnalla kirje. Mikään aiempi yritys ei ollut vaatinut näin monen erilaisen osan koordinointia näin tarkasti.

Ja tieto liikkui hitaasti tavalla, jota meidän on nykyään melkein mahdotonta kuvitella. Kun johtaja halusi tietää, mitä radan toisessa päässä tapahtui, vastausta sai odottaa päiviä. Kun ohje piti välittää sadan kilometrin päähän, se kulki niin nopeasti kuin kirje tai sähke kulki — ei nopeammin. Tällaisessa maailmassa ei ollut mitään järkeä antaa jokaisen tehdä omia päätöksiään oman tietonsa varassa, koska kenelläkään yksittäisellä ihmisellä ei ollut kokonaiskuvaa eikä sitä ehtinyt hankkia ajoissa. Ainoa tapa pitää kone kasassa oli koota tieto ylös, tehdä päätökset siellä ja lähettää ne porrasta alas.

Kukaan ei voinut johtaa tällaista konetta yksin, eikä markkinoiden ”näkymätön käsi” riittänyt sitä koordinoimaan. Niinpä syntyi uusi keksintö: palkattu johtaja ja monitasoinen johtohierarkia. Chandler kutsui sitä näkyväksi kädeksi — johtamisen kerrokset korvasivat markkinat yrityksen sisäisenä koordinaattorina. Keskijohto, jota me nyt pidämme itsestäänselvyytenä, syntyi juuri tästä: tarpeesta välittää tietoa ja käskyjä ylös ja alas pitkää porrasta, kun mikään muu ei siihen pystynyt.

Miksi yrityksiä on ylipäätään olemassa

Mutta miksi yrityksiä — näitä sisäisesti johdettuja hierarkioita — on ylipäätään olemassa? Miksei kaikkea hoideta markkinoilla, ostamalla ja myymällä? Nuori brittiekonomisti Ronald Coase kysyi juuri tätä vuonna 1937 esseessä, joka myöhemmin toi hänelle Nobelin. Hänen vastauksensa oli, että markkinoiden käyttö ei ole ilmaista. Oikean kumppanin etsiminen, hinnasta neuvottelu, sopimuksen valvonta — kaikki maksaa. Joskus on yksinkertaisesti halvempaa lopettaa neuvottelu ja antaa jonkun vain päättää. Se ”joku” on pomo, ja se rakenne on yritys. Hierarkia on olemassa, koska se on tietyissä oloissa halvempi tapa koordinoida kuin jatkuva kaupankäynti.

Ajattele asiaa arjen kautta. Et neuvottele joka aamu uudestaan jokaisen työntekijäsi kanssa siitä, mitä hän tänään tekee ja mihin hintaan — vaan palkkaat hänet, ja sovitte että hän tekee sitä mitä pyydät. Se on hierarkiaa pienoiskoossa: korvaat tuhannen pienen neuvottelun yhdellä työsuhteella, koska se on halvempaa ja nopeampaa. Coasen oivallus oli, että koko yritys rakentuu tälle samalle logiikalle. Mitä kalliimpaa ja hankalampaa koordinointi markkinoilla on, sitä enemmän sitä kannattaa vetää yrityksen sisään, johtajan käskyvallan alle.

Oliver Williamson kehitti ajatusta pidemmälle ja sai siitä niin ikään Nobelin vuonna 2009. Hän osoitti, että mitä epävarmempi tilanne on ja mitä helpommin ihmiset voivat käyttää toisiaan hyväkseen, sitä houkuttelevampi hierarkia on: se suojaa. Ja organisaatiotutkija Jay Galbraith antoi tälle vielä terävämmän muodon 1970-luvulla. Hänen ajatuksensa oli yksinkertainen: mitä epävarmempi tehtävä, sitä enemmän tietoa sen tekeminen vaatii. Organisaation rakenne on tavallaan kone, joka käsittelee tietoa — ja hierarkia on yksi tapa hallita tilannetta, jossa tietoa on niukasti ja se on kallista. Kun tietoa ei voinut monistaa eikä siirtää hetkessä, sen kokoaminen harvoihin solmukohtiin ylhäällä oli järkevää.

Ja kolmio antaa vielä yhden asian, jota on helppo aliarvioida ennen kuin se katoaa: luettavuuden. Kun jokaisella on paikkansa kerroksessa ja jokaisella kerroksella esihenkilönsä, organisaatiosta tulee luettava — ulkopuolinenkin näkee yhdellä silmäyksellä, kuka vastaa mistä ja kenen puoleen käännytään. Vastuu on jäljitettävissä. Kun jokin menee pieleen, tiedetään kenen pöydälle se kuuluu. Tämä ei ole pikkujuttu: ilman selvää vastuunjakoa iso organisaatio muuttuu sumuksi, jossa kaikki ovat vähän vastuussa kaikesta eikä kukaan oikeasti mistään. Pyramidi ostaa selkeyttä — ja selkeys on aidosti arvokasta, ei ilmaista.

Tasot eivät ole vain valtaa — ne ovat aikaa

Tähän asti pyramidia on puolustettu tiedon hinnalla. Mutta on vielä syvempi ja kiinnostavampi puolustus, joka ei katoa, vaikka tieto halpenisi. Sen esitti kanadalainen Elliott Jaques, joka tutki organisaatioita vuosikymmeniä. Hänen havaintonsa oli, että organisaation tasot eivät ole pohjimmiltaan statusta vaan aikaa. Eri tasoilla tehdään päätöksiä, joiden aikajänne on eri pituinen. Jaques kutsui tätä harkinnan aikajänteeksi: pisin aika, jonka ihminen työskentelee oman harkintansa varassa ennen kuin työn tulos voidaan arvioida.

Asiakaspalvelijan aikajänne on päiviä tai viikkoja — ongelma tulee, se ratkaistaan, tulos näkyy heti. Keskijohdon aikajänne on kuukausia tai pari vuotta: budjetti, projekti, joukkueen rakentaminen. Ylimmän johdon aikajänne venyy vuosiin, joskus vuosikymmeniin: mihin koko toimiala on menossa, mihin nyt kannattaa investoida, jotta se kantaa vielä kymmenen vuoden päästä. Yli sadan tutkimuksen perusteella Jaques havaitsi, että nämä rajat asettuvat hämmästyttävän johdonmukaisesti samoihin kohtiin — suunnilleen kolmen kuukauden, vuoden, kahden, viiden, kymmenen ja kahdenkymmenen vuoden aikajänteille, organisaatiosta ja maasta riippumatta. Tämä antaa kerroksille jotain, mitä pelkkä valta ei anna: aidon, toiminnallisen syyn olla olemassa. Pitkän horisontin päätös on eri työtä kuin tämän päivän päätös, eikä niitä kannata sotkea samaan kasaan.

Jaques huomasi myös, mitä tapahtuu kun ihminen ja hänen tehtävänsä aikajänne eivät kohtaa. Jos johtajan oma horisontti on lyhyempi kuin hänen tehtävänsä vaatii, hän alkaa näpertää alaistensa töitä ja kutistaa työn siihen kokoon, jonka itse hahmottaa — eli mikromanageeraa. Jos taas horisontti on pidempi kuin tehtävä, ihminen pitkästyy ja katsoo ohi sen, mitä häneltä odotetaan. Tasot eivät siis ole vain hallinnollinen tapa pinota ihmisiä, vaan ne vastaavat erilaista kykyä ajatella eteenpäin. Eikä ole sattumaa, että Jaquesin tutkimuksissa aikajänne ennusti hämmästyttävän tarkasti senkin, minkä palkan ihmiset kokivat oikeudenmukaiseksi. Tasoissa oli siis aitoa logiikkaa — paljon enemmän kuin pelkkää nokkimisjärjestystä. Tässä mielessä pyramidi ei ollut mielivaltaa. Se oli jäsennys sille, että erilaiset päätökset elävät eri aikaa.

Mutta tärkein tieto ei ole koskaan ylhäällä

Ja silti — tässä on särö, joka oli pyramidissa alusta asti. Samaan aikaan kun liike-elämä rakensi yhä korkeampia kerroksia, itävaltalaissyntyinen taloustieteilijä Friedrich Hayek kirjoitti vuonna 1945 esseen, joka osoitti pyramidin pohjimmaisen heikkouden. Hayekin huomio oli, ettei tärkein tieto koskaan ole ylhäällä. Se on hajallaan, sirpaleina, tuhansien ihmisten päässä — ajan ja paikan erityisissä olosuhteissa, kuten hän sen muotoili. Sen tiedon omistaa paikan päällä oleva ihminen, ei kaukana istuva keskusjohto. Hayekin johtopäätös oli, että päätökset pitäisi jättää niille, jotka olosuhteet oikeasti tuntevat.

Huomaa, mitä tämä tarkoittaa. Pyramidi vetää päätökset ylös, kohti kokonaiskuvaa. Hayek osoittaa, että tuorein ja tärkein tieto on alhaalla, reunalla. Pyramidi oli siis aina kompromissi: se uhrasi osan paikallisesta tiedosta saadakseen kokonaiskuvan — ja maksoi tämän hinnan tietoisesti, koska tiedon kuljettaminen reunalta keskukseen oli hidasta ja kallista. Pyramidi ei ohittanut Hayekia tyhmyyttään. Se maksoi hänen veronsa, koska sen aikakaudella se vero oli halvempi kuin vaihtoehto.

Oikea vastaus, väärä vuosisata

Tästä syntyy koko sarjan käänne. Pyramidi ei ollut väärä vastaus. Se oli oikea vastaus — aikaan, jolloin tieto liikkui hevoskärryn vauhtia. Jokainen sen tiili lepää yhden ainoan oletuksen päällä: että tiedon siirtäminen on hidasta ja kallista, ja siksi päätösvalta kannattaa keskittää sinne, minne tieto vaivalla kootaan.

Mutta entä jos juuri se oletus pettää? Entä jos tiedon siirtämisestä tulee lähes ilmaista ja välitöntä — ja jos paikan päällä oleva ihminen saakin yhtäkkiä kokonaiskuvan käyttöönsä samalla sekunnilla kuin keskusjohto? Silloin Hayekin särö ei ole enää särö, vaan halkeama. Ja juuri sitä tekoäly tekee. Siitä seuraavassa osassa.

Lenni Laukkanen auttaa johtoryhmiä tekemään tekoälystä kilpailuetua ihmisten kautta. Pyydä puhumaan tilaisuuteesi tai sparraamaan johtoryhmääsi — vastaan arkipäivässä.

Lähteet

Kestävä teoria

Coase, Ronald H. ”The Nature of the Firm.” Economica, New Series, 4(16), marraskuu 1937, s. 386–405. (Nobel 1991.)
Williamson, Oliver E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Free Press, 1975; The Economic Institutions of Capitalism, 1985. (Nobel 2009, jaettu Elinor Ostromin kanssa.)
Galbraith, Jay R. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley, 1973; ”Organization Design: An Information Processing View”, Interfaces 4(3), 1974, s. 28–36.
Jaques, Elliott. A General Theory of Bureaucracy (1976) ja Requisite Organization (1989/1996); harkinnan aikajänne (time-span of discretion) ja stratified systems theory.
Hayek, Friedrich A. ”The Use of Knowledge in Society.” The American Economic Review 35(4), syyskuu 1945, s. 519–530.
Chandler, Alfred D. Jr. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Belknap Press / Harvard University Press, 1977. (Pulitzer-palkinto 1978.)