Kirjoittaja /

Organisaatiopyramidi, jota emme keksineet

Olen istunut sadassa palaverissa, joissa joku nousee piirtämään valkotaululle kolmion. Ylimmäksi tulee strategia, keskelle taktiikka, pohjalle operatiivinen tekeminen — tai sitten miksi, miten ja mitä, riippuen siitä kuka kynää pitää. Kolmio piirretään, kaikki nyökkäävät, ja keskustelu jatkuu. Kukaan ei kysy, mistä se kolmio tuli. Se on huoneessa kuin huonekalu: niin tuttu, ettei sitä enää näe.

Itse tein samoin vuosikausia. Piirsin kolmion, koska kaikki muutkin piirsivät, ja koska se tuntui kuvaavan jotain todellista — sitä, että sama asia näyttää erilaiselta sen mukaan, keneltä kysyy ja millä tasolla keskustelu käydään. Toimitusjohtaja puhuu suunnasta, tiiminvetäjä priorisoinnista, asiantuntija tehtävistä. Kolmio antoi sille jäsennyksen. Vasta paljon myöhemmin pysähdyin kysymään itseltäni saman kysymyksen, jota kukaan palaverissa ei koskaan kysynyt: kuka tämän oikein keksi?

Kuva ei ole rakenne — se on kerrostuma

Vastaus yllätti minut. Kolmio ei ole organisaatioiden luonnollinen muoto, jota olisi aina ollut olemassa ja jonka me vain piirrämme näkyviin. Se on keksintö — ja vieläpä kohtalaisen tuore sellainen, suunnilleen valokopiokoneen ikäinen. Eikä se ole edes yksi keksintö, vaan kolme. Se kuva, jonka piirrät lähes refleksinä, on kasattu kolmesta toisilleen vieraasta lähteestä, jotka eivät tienneet toisistaan mitään.

Tunnetuin niistä on amerikkalainen Robert Anthony, joka julkaisi vuonna 1965 Harvardissa kirjan Planning and Control Systems. Kannattaa muistaa, mihin maailmaan se kirjoitettiin. Sodanjälkeinen amerikkalainen suuryritys oli paisunut valtavaksi, ja sen johtajat hukkuivat tietoon, jota ei mitenkään ehtinyt käsitellä. Anthonyn kysymys oli käytännöllinen: miten näin suurta konetta voi ohjata, kun yksikään ihminen ei voi tietää kaikkea siitä, mitä sen sisällä tapahtuu? Hänen vastauksensa oli jakaa johtaminen kolmeen: strateginen suunnittelu (mihin organisaatio pyrkii ja millä resursseilla), management control (miten resurssit hankitaan ja käytetään tehokkaasti) ja operational control (miten yksittäiset tehtävät tulevat hoidetuiksi).

Anthony itse näki, että nämä kolme tulivat eri perinteistä: strategisen suunnittelun juuret olivat taloustieteessä, management controlin sosiaalipsykologiassa, operational controlin tehokkuusajattelussa ja työn mittaamisessa. Hän kasasi kolme erilaista perinnettä yhteen kehikkoon — ja teki sen tietoisesti. Tästä on suora linja siihen strateginen–taktinen–operatiivinen-portaikkoon, jonka piirrät palaverissa. Anthony antoi sille rakenteen, ja talousjohtamisen kirjallisuus kantoi sen eteenpäin vuosikymmenet.

Toinen linja on paljon myöhempi ja tulee aivan eri suunnasta. Vuonna 2009 Simon Sinek piti TED-puheen ja julkaisi kirjan Start With Why, jossa hän esitti ”kultaisen kehän”: miksi, miten, mitä. Sinekin pointti ei ollut johtamisen tasoista vaan siitä, että vaikuttavat johtajat ja yritykset aloittavat tarkoituksesta — miksi me olemme olemassa — eivätkä tuotteesta. Hänen kiteytyksensä oli, että ihmiset eivät osta sitä, mitä teet, vaan sen, miksi teet sitä. Se osui hermoon. Puhetta on katsottu kymmeniä miljoonia kertoja, yksi koko TEDin historian katsotuimmista, ja kirja on myynyt miljoonia kappaleita. Se antoi nimen jollekin, mitä moni johtaja oli aavistanut mutta ei osannut sanoa: että pelkkä tekeminen ja tehokkuus eivät riitä, jos kukaan ei tiedä miksi. Ja juuri sieltä miksi–miten–mitä valui johtamiskielen yhteisomaisuudeksi — monilla sulautettuna samaan kolmioon Anthonyn tasojen kanssa, ikään kuin ne olisivat aina kuuluneet yhteen. Vaikka niiden välillä on lähes puoli vuosisataa eikä mitään yhteyttä.

Kolmas linja tulee tieteestä, jolla ei ole liikkeenjohdon kanssa mitään tekemistä. Sosiologit ja taloustieteilijät ovat pitkään jäsentäneet ilmiöitä kolmella tasolla: mikro, meso ja makro. Yksittäinen kauppatapahtuma on mikrotaso, yritys joka sen tekee on mesotaso, ja markkina jossa kaikki yritykset toimivat on makrotaso. Mikro on yksilö ja vuorovaikutus, meso on ryhmä ja organisaatio, makro on rakenteet ja instituutiot. Evoluutiotaloustieteessä tämä kiteytyi omaksi kehikokseen 2000-luvun alussa. Kun asteikko vaelsi johtamiskieleen, sen huippu sai uuden nimen: makrosta tuli ”meta” — merkityksen ja tarkoituksen taso. META, MESO, MIKRO. Sama porras, eri etiketit.

Kolme perinnettä, kolme eri vuosikymmentä, kolme täysin eri lähtökohtaa. Silti me piirrämme ne yhtenä kolmiona, kuin ne olisivat saman ajatuksen kolme nimeä.

Mies, jota luettiin väärin

Ja tässä tulee se kohta, joka pysäytti minut kunnolla. Palataan Anthonyyn, koska hänen kirjassaan on jotain, mitä organisaatiopyramidi ei kerro.

Anthony ei piirtänyt hierarkiaa. Hän ei puhunut ylimmästä johdosta, keskijohdosta ja suorittavasta portaasta. Hän kuvasi kolme prosessia — kolme erilaista toimintaa, joita organisaatiossa tapahtuu — eikä kolmea kerrosta, joihin ihmiset on lajiteltu. Ja hän sanoi suoraan, että sama ihminen tekee niitä kaikkia. Laivayhtiön johtaja, hän kirjoitti, harjoittaa sekä strategista suunnittelua että management controlia: yksi ja sama ihminen liikkuu kahden tekemisen lajin välillä, ei kahdella eri portaalla.

Ajattele sitä omasta arjestasi. Sama yrittäjä voi yhden aamupäivän aikana päättää, mihin suuntaan koko firma menee ensi vuonna, järjestää joukkueensa työt uusiksi ja korjata vielä yhden asiakkaan väärin menneen tilauksen. Strateginen, taktinen ja operatiivinen — kaikki kolme, saman pään sisällä, parin tunnin aikana. Hän ei kavunnut eikä laskeutunut millään portailla. Hän vaihtoi tekemisen lajia, niin kuin vaihtaisi työkalua kädessä. Juuri tätä Anthony tarkoitti. Tasot eivät olleet ihmisiä. Ne olivat tekemisen lajeja, jotka leikkaavat organisaation läpi ylhäältä alas.

Lue tuo uudelleen. Se mies, jota pidetään organisaatiopyramidin isänä, kirjoitti kirjassaan että raja tasojen välillä ei ole jyrkkä vaan jatkumo, ja että hän erottaa ne toisistaan vain siksi, että se on selkein tapa selittää ero. Hän käytännössä varoitti lukijaa pitämästä jakoa liian kirjaimellisena.

Me emme kuunnelleet. Jossain Anthonyn ja nykypäivän välillä prosesseista tuli kerroksia, kerroksista tuli ihmisiä, ja ihmisistä tuli statusjärjestys. ”Strateginen” alkoi tarkoittaa tärkeää ja ylhäällä olevaa, ”operatiivinen” rutiininomaista ja alhaalla olevaa. Kolmio, joka Anthonylla kuvasi mitä organisaatiossa tehdään, muuttui kuvaksi siitä, kuka on kenenkin yläpuolella. Se ei ollut Anthonyn ajatus. Se oli lukuvirhe — ja lukuvirhe jähmettyi organisaatiokaavioksi.

Eikä se jäänyt kaavioksi. Kun tasoista tuli ihmisiä, niiden varaan alettiin rakentaa kaikki muu. Palkka porrastettiin tasojen mukaan. Urapolku tarkoitti kiipeämistä tasolta toiselle. Se, kenen ääni painoi palaverissa, määräytyi sen mukaan, kuinka ylhäällä hän kolmiossa istui. Titteli kertoi tason, taso kertoi arvon. Pikku hiljaa kuvasta tuli niin paljon enemmän kuin ajattelun apuväline: siitä tuli kartta vallasta, vastuusta ja arvostuksesta. Ja juuri siksi kolmiosta on niin vaikea luopua — se ei ole enää vain piirros taululla, vaan se tapa, jolla moni organisaatio jakaa rahaa, valtaa ja kunnioitusta. Mutta tämä on tarina, johon palaan sarjan lopussa. Pidetään se vielä mielessä.

Sama sana, kaksi sukupuuta

Vielä yksi todiste siitä, että kolmio on kasattu eikä löydetty. Moni olettaa, että liike-elämä lainasi tasonsa armeijalta — strategia ja taktiikka kuulostavat sotilaskieleltä. Mutta katso tarkemmin, niin huomaat että sanat ovat ristissä. Sotilasdoktriinissa operatiivinen taso on taktisen yläpuolella: se on kampanjan taso, joka yhdistää yksittäiset taistelut strategian päämääriin. Liike-elämässä operatiivinen on pohjalla, arjen tekemistä, taktisen alapuolella. Sama sana osoittaa kahteen vastakkaiseen suuntaan. Syy on yksinkertainen: ne tulevat eri sukupuusta. Sotilaallinen operatiivinen taso kehitettiin omana käsitteenään 1900-luvun alkupuolella, kun taas liike-elämän ”operatiivinen” periytyy tehdaslattian työnjohdosta, jossa se on alusta asti tarkoittanut alinta ja arkisinta tasoa. Kaksi eri tarinaa, jotka sattuivat käyttämään samaa sanaa.

Mutta eikö se silti toimi?

Tässä kohtaa on rehellistä pysähtyä puolustamaan kolmiota. Joku voi sanoa: entä sitten? Vaikka kuva on kasattu kolmesta lähteestä ja vaikka Anthonya on luettu väärin — se toimii. Strateginen, taktinen ja operatiivinen ovat yhteistä kieltä, jota jokainen ymmärtää ilman selityksiä. Juuri se, että kolmio on epätarkka ja venyvä, tekee siitä käyttökelpoisen: sen voi piirtää mille tahansa organisaatiolle missä tahansa maassa, ja kaikki nyökkäävät. Yhteinen, hieman löysä kieli on usein hyödyllisempää kuin täsmällinen kieli, jota kukaan ei jaa.

Ja onhan siinä kolmiossa tosi mukana. Sama asia todella näyttää erilaiselta sen mukaan, kysyykö sitä toimitusjohtajalta vai asiantuntijalta — eivätkä erot ole pelkkää statusta, vaan kyse on aidosti erilaisista kysymyksistä. Suunta ja merkitys ovat eri asia kuin priorisointi, ja priorisointi on eri asia kuin yksittäisen tehtävän tekeminen. Kolmio tarttuu tähän johonkin todelliseen. Sen myöntäminen tekee koko jutusta vahvemman. En väitä, että kolmio pitäisi heittää roskiin. Sen ei tarvitse olla oikein ollakseen hyödyllinen. Mutta hyödyllisen työkalun ja maailman rakenteen välillä on ero — ja juuri se ero on tämän koko sarjan ydin.

Rakennettua voi rakentaa uudelleen

Sillä kun ymmärtää, että kolmio on rakennettu eikä löydetty, jokin muuttuu. Jos pyramidi olisi organisaatioiden painovoima, sille ei voisi mitään — yhtä hyvin voisi valittaa maan vetovoimasta. Mutta keksinnölle voi tehdä saman, minkä jokaiselle keksinnölle voi: kysyä, mihin ongelmaan se oli vastaus, ja onko se ongelma yhä olemassa.

Anthonyn kolmio oli vastaus maailmaan, jossa tieto liikkui hitaasti ja kalliisti. Kun yksikään ihminen ei ehtinyt tietää kaikkea, tieto kannatti koota ylös ja antaa päätösvalta sinne, missä kokonaiskuva oli. Kerrokset olivat tapa hallita tiedon niukkuutta. Mutta entä jos juuri se niukkuus on katoamassa?

Ja juuri sitä tekoäly nyt tekee. Se ei riko kolmiota suoraan — kukaan ei pyyhi sitä taululta. Se purkaa hiljaa niitä olosuhteita, joita varten kolmio aikoinaan piirrettiin: tiedon hitautta, kalleutta ja niukkuutta. Kun tieto liikkuu hetkessä ja lähes ilmaiseksi, kysymys kerroksista muuttuu toiseksi. Mutta ennen kuin puhutaan purkamisesta, on reilua ymmärtää, miksi kolmio ylipäätään toimi. Se ei syntynyt tyhmyydestä. Se oli aikanaan oikea vastaus oikeaan ongelmaan — ja juuri siksi se ansaitsee, että otamme sen vakavasti ennen kuin pohdimme sen purkamista. Siihen pureudun seuraavassa osassa.

Lenni Laukkanen auttaa johtoryhmiä tekemään tekoälystä kilpailuetua ihmisten kautta. Pyydä puhumaan tilaisuuteesi tai sparraamaan johtoryhmääsi — vastaan arkipäivässä: lenni@lennilaukkanen.fi.

Lähteet

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Scroll to Top