Ihmistä ei voi kopioida, eikä tekoälystä tule kilpailuetua
Blogisarjan ”Kilpailuetu on ihmisissä” osa 1/5
Jo kauan ennen tekoälyn valtavirtaistumista, vietin vuosia IT-alalla ja palvelin muun muassa tilitoimistoja ja vuokra-asuntoyhtiöitä. Opin niinä vuosina jotain, mistä harva yritys haluaa puhua ääneen: lähes kaikki, mihin yritykset investoivat erottautuakseen, on kopioitavissa. Rauta, softat ja prosessit ovat kaikkien saatavilla. Jäljelle jää vain yksi asia, jota kilpailija ei voi tilata, asentaa eikä jäljentää — ja juuri siihen investoidaan vähiten.
Muistan tarkalleen, milloin havahduin tähän ensimmäisen kerran. Kilpailutin silloisen työnantajani nettisivu-uudistusta ja some-markkinointia. Kävin tarjouksia läpi, tapasin toimittajia — ja aivan kaikki saamani tarjoukset ja tapaamani yritykset vaikuttivat samanlaisilta. Samat lupaukset, samat referenssilogot, käytännössä sama palvelu. Ainoat todelliset erot löytyivät myyntityön laadusta: siitä, miten minut kohdattiin, kuunneltiinko minua ja ymmärsikö myyjä, mitä olimme oikeasti ratkaisemassa.
Jäin pohtimaan syytä, ja se osoittautui ilmeiseksi: kaikki tekivät töitä samoilla työkaluilla ja samoilla amerikkalaisten suuryritysten asettamilla pelisäännöillä. Googlen mainoskonsoli on jokaiselle sama. Metan algoritmi kohtelee kaikkia samoin. Julkaisujärjestelmät ovat samat. Miten siinä voisikaan erottua?
Havahtumiseni jälkeen aloin tarkkailla ilmiötä laajemmin. Työskentelin tuolloin IT-alalla, joten katsoin ensin ympärilleni: me ja kilpailevat IT-talot myimme käytännössä samaa. Samat palvelimet, samat lisenssit, samat sertifikaatit, samat prosessikuvaukset. Sitten käänsin katseen asiakkaisiimme. Tilitoimistot tekivät kirjanpitoa samoilla ohjelmistoilla kuin kilpailijansa. Vuokra-asuntoyhtiöt vuokrasivat asuntoja samoilla järjestelmillä, samoilla sopimuspohjilla ja samoilla markkinapaikoilla kuin kaikki muutkin. Minne ikinä katsoin, näin pitkälle kilpailtuja aloja, joilla tuotantovälineet ja prosessit olivat kaikilla samat — bulkkia.
Ja silti osa näistä yrityksistä menestyi selvästi muita paremmin. Samoilla työkaluilla, samoilla hinnoilla, samoilla markkinoilla.
Mikä siis erotti voittajat?
Väite: raudan, softat ja prosessit voi kuka tahansa kopioida
Arkijärjellä ajateltuna asia on yksinkertainen. Kaiken, minkä voi ostaa, voi ostaa myös kilpailijasi. Kaiken, minkä voi dokumentoida prosessiksi, voi kilpailija mallintaa. Kaiken, minkä konsultti voi rakentaa sinulle, sama konsultti — tai hänen kollegansa — voi rakentaa naapuriin. Teknologia ja prosessit eivät ole kilpailuetu, koska niiltä puuttuu kilpailuedun tärkein ominaisuus: ne eivät ole harvinaisia eivätkä vaikeasti jäljiteltäviä.
Raudan, softat ja prosessit voi kuka tahansa kopioida. Ihmisiä ei.
Jäljelle jää siis se, miten ihmiset näitä työkaluja ja prosesseja käyttävät ja toteuttavat. Omassa kokemuksessani tämä tiivistyi kahteen asiaan.
Ensimmäinen oli myyntityö. Bulkkialalla, jossa palvelut ovat paperilla lähes identtisiä, asiakas ostaa lopulta ihmiseltä. Hyvä myyjä erottuu helposti, koska myyntityö on pitkälle ihmistyötä: kykyä kuunnella, ymmärtää asiakkaan todellinen tilanne ja rakentaa luottamus. Sitä ei voi asentaa palvelimelle. Bulkkialalla voittaa se, jonka ihmiset kohtaavat asiakkaan parhaiten.
Toinen oli asiantuntijatyö eli tuotanto — vaikkakin varauksella. Erinomainen asiantuntija erottuu, mutta totuus on, että monelle asiakkaalle riittää ”riittävän hyvä”. Kun riittävän hyvä on saatavilla joka kulmalta, tuotannon laatu lakkaa olemasta ratkaiseva ostoperuste ja erottautumisen painopiste siirtyy entistä vahvemmin kohtaamiseen: siihen, miltä yrityksesi kanssa asioiminen tuntuu.
Tämä ei ole pelkkä mutu-havainto yhden ihmisen työuralta. Sille löytyy sekä strategiatutkimuksen klassikko että historiallinen ennakkotapaus.
Mitä strategiatutkimus sanoo: VRIN-testi
Strategiatutkimuksen vaikutusvaltaisimpia ajatuksia on Jay Barneyn vuonna 1991 muotoilema resurssiperustainen näkemys. Sen ydinajatus on, että pysyvä kilpailuetu voi syntyä vain resursseista, jotka läpäisevät neljä kriteeriä: resurssin on oltava arvokas, harvinainen, vaikeasti jäljiteltävä ja vaikeasti korvattavissa. Englanniksi kriteerit tunnetaan lyhenteellä VRIN (valuable, rare, inimitable, non-substitutable).
Tehdään testi. Onko kirjanpito-ohjelmisto arvokas? On. Onko se harvinainen? Ei — jokainen kilpailija voi ostaa saman lisenssin huomenna. Onko ERP-käyttöönotto vaikeasti jäljiteltävä? Ei — sama integraattori toteuttaa sen kenelle tahansa. Teknologia ja ostetut prosessit kaatuvat VRIN-testiin lähes poikkeuksetta jo toiseen kysymykseen.
Entä ihmiset? Tiimi, joka on vuosien aikana oppinut toimimaan yhteen. Myyjä, johon asiakkaat luottavat. Kulttuuri, jossa ongelmista uskalletaan puhua ennen kuin niistä tulee kriisejä. Hiljainen tieto siitä, miten juuri teidän asiakkaanne haluavat tulla palvelluiksi. Nämä ovat arvokkaita, harvinaisia ja käytännössä mahdottomia kopioida — koska ne eivät asu järjestelmissä vaan ihmisten välisissä suhteissa, jotka ovat rakentuneet ajan kanssa, omanlaisensa historian kautta. Kilpailija voi rekrytoida yksittäisen ihmisen, mutta ei voi rekrytoida suhteiden verkostoa eikä kulttuuria.
Strategiatutkimuksen kielellä: teknologia on resurssi, mutta ihmiset ja heidän yhteistyönsä tavat ovat kyvykkyys. Resursseja voi ostaa. Kyvykkyys pitää kasvattaa.
Tämä on nähty ennenkin: ”IT Doesn’t Matter”
Vuonna 2003 Nicholas Carr julkaisi Harvard Business Review’ssä esseen, joka suututti koko teknologia-alan. Sen otsikko oli ”IT Doesn’t Matter”. Carrin argumentti oli, että kun teknologia muuttuu kaikkien saatavilla olevaksi hyödykkeeksi — kuten sähkö tai rautatiet aikanaan — se lakkaa olemasta strategisen erottautumisen lähde. Sähkö oli aikanaan mullistava kilpailutekijä tehtaille, jotka saivat sen ensimmäisinä. Kun jokainen tehdas oli sähköistetty, sähköstä tuli pelkkä kustannuserä, ja kilpailu ratkesi jälleen muilla tekijöillä.
Carr ei väittänyt, että IT olisi merkityksetöntä. Hän väitti, että IT on välttämätöntä mutta ei erottavaa — samalla tavalla kuin sähkö on välttämätöntä, mutta kukaan ei voita markkinoita sähköliittymällään. Investointi on pakko tehdä, jotta pysyy mukana, mutta sillä ei nousta kärkeen.
Kaksi vuosikymmentä myöhemmin sama näytelmä pyörii uusintana, pääosassa tekoäly. Jokainen organisaatio hankkii samat kielimallit, samat lisenssit ja samat copilotit. Hankinta on välttämätöntä — mutta jos kilpailijasi voi tehdä identtisen hankinnan ensi viikolla, hankinta itsessään ei voi olla kilpailuetusi. Palaan tähän sarjan seuraavassa osassa, koska tekoälyn kohdalla tämä logiikka on vielä armottomampi kuin Carrin ajan IT:ssä.
”Mutta entä Google ja Amazon?”
Tässä kohtaa joku huomauttaa aiheellisesti: eivätkö maailman arvokkaimmat yhtiöt ole nimenomaan teknologiayhtiöitä? Eikö niiden kilpailuetu ole teknologiassa?
Vastaväite on hyvä, ja siihen on kaksi vastausta.
Ensinnäkin jättien etu ei ole työkaluissa vaan mittakaavassa ja datassa. Googlen hakualgoritmi ilman kahden vuosikymmenen hakudataa ja miljardien käyttäjien jatkuvaa palautesilmukkaa olisi vain fiksu ohjelma. Mittakaavaetu ja verkostovaikutukset ovat aidosti vaikeasti jäljiteltäviä — mutta ne ovat eri asia kuin teknologia työkaluna. Ja huomionarvoista kyllä: nekin syntyivät aikanaan ihmisistä, jotka osasivat rakentaa ja hyödyntää näitä rakenteita ennen muita.
Toiseksi — ja tämä on olennaisempaa useimmille lukijoilleni — suomalaisen pk-yrityksen, tilitoimiston, IT-talon tai teollisuusyrityksen arjessa ei kilpailla alustajättien logiikalla. Niiden markkinoilla työkalut ovat aidosti kaikille samat. Siellä Carrin logiikka ja Barneyn VRIN-testi pätevät täysimääräisesti: teknologialla pysyt pelissä, ihmisillä voitat.
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä — tee tämä huomenna
En halua jättää tätä julistuksen tasolle, joten tässä kolme konkreettista harjoitusta, jotka voi aloittaa heti.
1. Tee ”kopioitavuusinventaario”. Listaa liiketoimintasi keskeiset kilpailutekijät — teknologiat, prosessit, palvelut, sertifikaatit, hinnoittelumallit. Kysy jokaisen kohdalla: voisiko hyvin resursoitu kilpailija kopioida tämän 12 kuukaudessa? Kaikki, mikä saa vastauksen ”kyllä”, on välttämätöntä pelissä pysymiseksi, mutta se ei ole kilpailuetusi. Se, mitä listalle jää jäljelle, kertoo, missä todellinen etusi asuu. Useimmilla lista on lyhyt — ja sen jokainen rivi liittyy ihmisiin.
2. Haastattele parasta myyjääsi ja parasta asiantuntijaasi. Kysy heiltä, mikä heidän työssään tuottaa asiakkaalle eniten arvoa. Vastaus on harvoin ”ohjelmisto X” tai ”prosessi Y”. Se on yleensä jotain, mikä ei lue missään prosessikuvauksessa: tapa kysyä oikea kysymys oikealla hetkellä, kyky huomata, mitä asiakas ei sano ääneen, rohkeus suositella asiakkaalle pienempää ratkaisua kuin tämä pyysi. Kun olet kuullut vastaukset, kysy itseltäsi: johdammeko, mittaammeko ja palkitsemmeko me tätä — vai jotain ihan muuta?
3. Siirrä yksi kehityseuro teknologiasta kohtaamiseen. Valitse yksi tämän vuoden kehityspanostus, joka on suunnattu työkaluihin, ja ohjaa se sen sijaan ihmisten kohtaamis-, kuuntelu- tai myyntitaitoihin. Seuraa kuusi kuukautta asiakaspalautetta, lisämyyntiä ja asiakaspysyvyyttä. Väitän, että tuotto yllättää — ja toisin kuin softainvestointi, tämä investointi ei vanhene seuraavassa versiopäivityksessä.
Lopuksi: miksi tämä on juuri nyt tärkeämpää kuin koskaan
Joku voi lukea tämän ja ajatella: vanha totuus, ihmiset ovat aina olleet tärkeitä. Totta. Mutta nyt käynnissä on murros, joka vie tämän vanhan totuuden täysin uuteen mittakaavaan.
Tekoäly tekee teknologiasta hyödykkeen nopeammin kuin mikään aiempi teknologia-aalto. Samat mallit, samat työkalut ja pian samat agentit ovat jokaisen organisaation saatavilla — pienen ja suuren, haastajan ja markkinajohtajan. Kun kognitiivisen suorittamisen hinta romahtaa kaikilta yhtä aikaa, kopioitavissa olevan osuus liiketoiminnasta kasvaa entisestään. Ja silloin se, mikä ei kopioidu, ratkaisee entistä enemmän.
Siksi väitän, että tekoälyssä on pohjimmiltaan kyse ihmisen roolista. Sarjan seuraavassa osassa kerron, mitä olen oppinut autettuani johtoryhmiä tekoälyn käyttöönotossa kymmenissä organisaatioissa — ja miksi jokainen niistä luuli olevansa ainutlaatuinen, vaikka kaikilla oli samat haasteet ja samat hyödyt tarjolla. Spoileri: sekin havainto vahvistaa tämän tekstin väitettä.
Puhun näistä teemoista keynote-puheenvuoroissa, johtoryhmävalmennuksissa ja paneelikeskusteluissa. Jos haluat haastaa organisaatiosi ajattelua teknologiasta, ihmisistä ja kilpailuedusta, ota yhteyttä → lenni@lennilaukkanen.fi
Seuraava osa: Tekoäly ei ole kilpailuetusi — miksi 95 % tekoälypiloteista epäonnistuu, eikä yksikään niistä epäonnistu teknologian takia.
Lähteet:
- Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
- Carr, N. (2003). IT Doesn’t Matter. Harvard Business Review, May 2003.