Teknologia kehittyy ennennäkemätöntä vauhtia, eikä tekoälyn vaikutusta liiketoimintaan voi liioitella. Dall-e 2 korvautuu auttamattoman vanhentuneena Dall-e 3:lla alle vuodessa julkaisunsa jälkeen! Korona antoi jo esimakua siitä, mitä odotuksia johtajiin kohdistuu nopean teknologisen murroksen edessä ja tulevaisuuden ollessa hämärän peitossa. Samoin siitä, mitä tiedon yhä nopeampi liikkuminen paikasta toiseen ja yhä nopeammin tapahtuva päätöksenteko edellyttävät ihmisten kyvyltä kohdata toisensa tunteiden tasolla. Resilienssi on noussut avainasemaan.
Työntekijät ovat yrityksen tase
Työntekijät ovat yrityksen tase ja kilpailuetu teknologian kaventaessa muita kilpailuetuja – raudan, loputtomasti skaalautuvan softan ja prosessit voi kuka tahansa kopioida, ihmisiä ei. Mutta osaaminenkin liikkuu, tekijöistä on pulaa ja yrityksen perustaminen helpompaa kuin koskaan, jolloin kilpailuakin tulee olemaan enemmän kuin koskaan.
Tällaisessa murroksessa ja turbulenssissa markkinaa jaetaan helposti uusiksi. Esimerkiksi ohjelmistoalalta tuttu ilmiö, jossa born global -periaatteella ja pilvinatiiveina syntyneet startupit haastavat menestyksellä alan suuriakin, perinteisiä toimijoita, tulee todennäköisesti tutuksi monella muullakin alalla. Yrityskulttuuri ja työn merkityksellisyys nousevat yhä tärkeämmiksi keinoiksi kilpailuedun saamiseksi – mutta myös ihan jo markkinassa pysymiseksi.
Johtamisfilosofioita ja -käytäntöjä on kehittynyt ja kehitetty läpi historian. Nyt – kuten tekoälystä puhuttaessa niin monen muunkin asian kohdalla – ollaan jonkin uuden äärellä, sellaisissa kysymyksissä, joihin ei ole valmiita ratkaisuita. Tulevaisuuden historiankirjoittajat sitten aikanaan kertovat, mitkä johtamisen käytännöt yhdistivät niitä yrityksiä, jotka menestyivät tekoälyn lyödessä läpi ja muuttaessa niin työelämää kuin markkinaakin. Jotain voidaan kuitenkin sanoa jo nyt.
Finanssikriisin ja ohjelmistoalan opetuksia
Finanssikriisin ajoilta on valmistunut jo tutkimustietoa. Finanssikriisi toimii siinä mielessä hyvänä vertailukohtana, että markkinassa vallitsi yritysten kesken epäluottamusta ja tulevaisuus oli täysin hämärän peitossa, mitä ei helpottanut lainkaan se, että yhteiskunta puuttui markkinan toimintaan eri nopeuksilla, tavoin ja syvyydellä eri puolilla maailmaa. Parhaiten pärjänneet yritykset ovat niitä, jotka säilyttivät ketteryyden, perustivat päätökset dataan, kokeilivat rohkeasti uutta, mutta tarvittaessa vaihtoivat yhtä rohkeasti ja nopeasti suuntaa.
Teknologista murrosta finanssikriisiin ei liittynyt, vaikkakin sen seurauksena muuttunut regulaatio ja käyttöönotetut negatiiviset korot muuttivatkin suuresti luonnonlakeja, joiden piti olla muuttumattomia. Ohjelmistoalalle teknologian nopea kehitys on tuttua. Alalla on pyritty syleilemään teknologisen kehityksen tuomia mahdollisuuksia ottamalla käyttöön johtamistapoja, jotka lisäävät innovointia, luovuutta, uuden oppimista ja sosiaalista vuorovaikutusta. Alan haasteena kun on perinteisesti ollut budjettien ja aikataulujen paukkuminen projekteissa syistä, jotka usein liittyvät monimutkaisiin ratkottaviin kokonaisuuksiin ja viestintään.
Koronan opetuksia
Korona antoi hyviä valmiuksia tekoälykehitystäkin ajatellen. Opimme paremmin luottamaan ja käyttämään digitaalisia työvälineitä. Moni organisaatio oppi aidon paikka- ja aikariippumattoman työn. Parhaimmillaan luottamus lisääntyi, kun johto näki töiden sujuvan silloinkin, kun työntekijät eivät ole toimistolla valvovan silmän alla. Samaan aikaan tilanne kuitenkin edellytti johtajilta uskon valamista tulevaan, suunnan näyttämistä ja epävarmuuteen vastaamista tilanteessa, jossa mikään ei ollut varmaa ja tulevaisuus pimeän peitossa.
Jollain tapaa työelämään palasi ihminen isolla iillä. Singahdimme toinen toistemme olohuoneisiin ja keittiöihin videoyhteyden kautta. Kollega olikin muuta kuin hahmo neukkarissa puku päällä. Asiat asettuivat mittasuhteisiin: tärkeät asiat opittiin erottamaan vähemmän tärkeistä. Yhteistyö muutti muotoaan. Tiedon saamisesta oikeaan aikaan oikeille ihmisille tuli ensiarvoisen tärkeää. Havahduttiin turhiin siiloihin ja niiden tuomiin haasteisiin ja riskeihin.
Mutta ei niin hyvää, ettei pahaakin. Kun siirtymiin ja kahvitteluihin ei tarvittu enää aikaa, kasvoi palaverien määrä, myös tai eritoten turhien. Työn ja vapaa-ajan raja alkoi hämärtyä, työasiat pyöriä mielessä vapaallakin. Moni on valittanut päivän kuluvan palavereissa ja oikeiden töiden tultua tehtyä työpäivän jälkeen.
Johtajat puolestaan ihmettelevät kyselytutkimuksia, joiden mukaan kaksi kolmesta työntekijästä on käynyt laittamassa päälle pyykinpesukoneen työajalla ja miettivät, miten rajoittaa moista puuhastelua – huolimatta siitä, että toimistolla täysin turhanpäiväinen käytäväkeskustelu työhön liittyvistä tai liittymättömistä asioista on voinut haukata leijonanosan päivää!
Resilienssi ei ole vain yksilön asia
Ihmisten jaksaminen ja kärsivällisyyskin joutuivat koetukselle. Työnantajat alkoivat arvostaa resilisienssiä ja henkistä kestävyyttä. Vähemmälle on kuitenkin jäänyt puhe siitä, mikä vastuu johtajilla on kiihtyvässä tietotyössä kehittää omaa tiimiään resilientiksi ja varmistaa niin tuottavuus kuin hyvinvointikin. Enemmän on puhuttu säännöistä ja työntekijän vastuusta, vähemmän johtamiskulttuurista, johtajien ammattitaidosta vastata digitalisaatioon ja työelämän laajemmastakin murroksesta.
Paljon on puhuttu yksilöiden resilienssistä ja paineensietokyvystä uuden ja mahdollisesti uhkaavan äärellä. Silti kun korona aiheutti ihmisten siirtymisen toimistoilta etätyöhön ja virtuaaliympäristöihin ja peitti kristallipallot, tuntuivat jälleen pärjäävän parhaiten ne yritykset, jotka näkivät uhkien sijaan mahdollisuuksia ja olivat ketteriä ja muutoskykyisiä. Yritykset, jotka olivat resilienttejä organisaatioita.
Tärkeimmät palikat ovat resilienssi, joustavuus ja ihminen
Ennen kuin mainitsemani tulevaisuuden historiankirjoittavat päättävät, mikä on totuus, väitän, että finanssikriisi, ohjelmistoalan pilvikehitys ja korona antavat suuntaa sille, mihin johtamista on kehitettävä yrityksissä, jotka haluavat nähdä jokaisen riskin takana mahdollisuuden, joilla on kyky unelmoida ja innovoida ja jotka haluavat menestyä. Samalla tulen väittäneeksi, että on siis olemassa jo paljon sellaisia johtamisfilosofioita ja käytänteitä, jotka sisältävät palikoita, joiden avulla on mahdollista kohdata tekoäly ja sen tuomat muutokset: tärkeimmät palikat ovat resilienssi, joustavuus ja ihminen.
Johtamisfilosofioita ja -käytänteitä resilienssin lisäämiseksi
Joustavan ja resilientin johtamisen yhdistäminen voi muodostaa perustan organisaation resilienssille. Vaikka ei ole yhtä tiettyä termiä, joka kattaisi molempien näkökulmien yhdistelmän, on olemassa useita johtamisfilosofioita ja -käytänteitä, jotka voivat sisältää näiden kahden konseptin elementtejä:
- Agile-johtaminen (Agile Leadership): Agile-johtaminen keskittyy joustavuuteen, oppimiseen ja mukautumiseen. Se voi myös edistää resilienssiä antamalla tiimeille työkalut ja käytännöt, jotka auttavat niitä selviytymään ja mukautumaan haasteisiin.
- Antihaavoittuvuus (Antifragility): Antihaavoittuvuus on konsepti, joka tulee Nassim Talebin kirjasta ”Antifragile ”, jonka lukemiselle annan vahvan suosituksen. Antihaavoittuvan organisaation on tarkoitus hyötyä haasteista ja epävarmuudesta, mikä liittyy läheisesti resilienssiin ja joustavuuteen.
- Systeeminen johtaminen: Systeeminen johtaminen keskittyy organisaation kokonaisvaltaiseen ymmärtämiseen ja sen osien välisten suhteiden hallintaan. Systeemisen johtajan voi olla mahdollista yhdistää joustavuus ja resilienssi lähestymistavassaan.
- Palveleva johtaminen (Servant Leadership): Vaikka palveleva johtaminen keskittyy ensisijaisesti tiimin jäsenten tukemiseen ja palvelemiseen, sen periaatteet voivat edistää joustavuutta ja resilienssiä tiimin ja organisaation tasolla.
- Adaptiivinen johtaminen (Adaptive Leadership): Adaptiivinen johtaminen keskittyy muutoksiin sopeutumiseen ja uuden oppimiseen, mikä yhdistää joustavan ja resilientin johtamisen elementtejä.
Näiden käytäntöjen ja filosofioiden avulla johtajat ja organisaatiot ovat pyrkineet rakentamaan perustan, joka edistää joustavuutta ja resilienssiä, mikä puolestaan auttaa rakentamaan vahvempia ja kestävämpiä organisaatioita.
